Des-Andar la hacienda con el cooperativismo

El café hay que verlo como nuestra mano: el primer año sembramos, el segundo el café se desarrolla, el tercero cosechamos, el cuarto cosechamos más y el quinto año el café inicia a decaer.

R. Mairena, Presidente

La cooperativa me resuelve: vende mi café en mejor precio, me da crédito y me guía para cultivar café.

M.D. Gómez, socia

Platón en su libro República cuenta el mito de la caverna. Un grupo de prisioneros permanecen encadenados en una caverna desde que nacieron. No pueden girar la cabeza, solo ver la pared del fondo. Detrás de ellos hay un pasillo y una hoguera. Por el pasillo pasan hombres con diferentes objetos, las que por la luz de la hoguera proyectan sombras en la pared. Los prisioneros creen que las sombras de los objetos son reales. Un día uno de los prisioneros es liberado y él, viendo la luz de la hoguera, las personas, árboles, lagos y al sol, se da cuenta del origen de las sombras y que éstas eran solo sombras. Regresa a la caverna a liberar a sus compañeros, quienes al escuchar que las sombras eran solo sombras, no le creyeron, se burlaron de él y lo trataron como loco. Esta alegoría revela la fuerza de la mentalidad (creencias tácitas que gobiernan la vida de las personas).

¿Cuál es esa mentalidad en una cooperativa? ¿Cómo puede una cooperativa liberarse de ella y construir su propia ruta? Explicitamos esa mentalidad, la estudiamos y buscando sus cambios: lo hacemos desde la experiencia de la Cooperativa Solidaridad, Nicaragua [1] .

1. MARCOS MENTALES Y SU ORIGEN

“La hacien-da da y la finca quita, fin-quita”, “siempre necesitamos de un patrón”, “el patrón sabe y decide, el resto obedece”, “un solo rubro, a más insumos más producción”, “más bruto el mozo, más trabajador”, “más bajo el salario del mozo y más barata la tierra, más dinero se hace”. Estas creencias sostienen un marco mental jerárquico y discriminante, interiorizadas por buena parte de nuestra sociedad.

Esa mentalidad fue pulida en siglos por doquier. Para 1880 en Matagalpa la población indígena tenía más de 200 mil mzs de tierra montañosa, la mayor parte de ella fue expropiada por el Estado para el café; la mentalidad iba en línea con el mito de la Nicaragua mestiza (J. Gould): “café un cultivo civilizado, indígenas un obstáculo para la civilización”. Así, entre 1889 y 1895 ya habían más de 200 extranjeros en Matagalpa. Al tiempo, en la zona de El Arenal, Thomas, Manning, Crespi, Harrison y Vita hicieron haciendas. Vita fundó la hacienda Aranjuez, luego comprada por Potter, después por De Savigny, más tarde convertida en el primer hotel de montaña y después Somoza lo volvió en Sanatorio para enfermos de tuberculosis. Desde inicios del siglo XX hasta el día de hoy, interrumpida temporalmente por la guerra de los años de 1980, se conformaron en esa zona las haciendas El Quetzal, Marsellesa, Monimbo, La Aurora, El Paraíso, El Paraisito, Los Helechos, Santa Ana, La Esperanza y La Minita. La cooperativa Solidaridad está en Aranjuez y El Arenal, con un pasado indígena y ahora rodeada de haciendas.

El sistema de hacienda se impuso respaldado por el Estado. El racismo y los mecanismos de despojo iban de la mano, he ahí el origen de esa mentalidad que persiste hasta nuestros días. En los años de 1990, una hacienda cerró el camino a 62 socios de la cooperativa Carlos Rodríguez, obligándoles a que le vendieran sus tierras en el precio que la hacienda fijó. En la actualidad la hacienda El Quetzal cierra el camino después de las 6 de la tarde, dejando así “encerrados” a las comunidades de donde vienen sus propios trabajadores y algunas familias socias de la cooperativa. Despues del 2010 varias haciendas de la zona enfrentan un decaimiento productivo en su café, los suelos están agotados y la naturaleza explotada ya no les rinde: a más insumos más suelo muerto, más café a pleno sol más se lava el suelo con las lluvias.

El explicitar el origen de la mentalidad, despierta. La hacienda se ha hecho quitando. A más insumos y monocultivo más deterioro del suelo. Cerrar caminos ya no conduce a abaratar tierras ni a doblegar a la familia productora. El mozo “bruto”, saliendo de la hacienda, se volvió finquerito.

2. FRENO A LA HACIENDA: LA COOPERATIVA

Los 63 asociados de la cooperativa tienen más de 300 mzs de tierra y producen alrededor de 7 mil qq oro. La cooperativa acopia y exporta 60% del café de sus asociados, 30% del mismo como café de calidad. Hasta hace 20 años la mayoría de esos 63 socios eran mozos –algunos de ellos mandadores– de las haciendas, eran familias con poca o sin tierra, algunas de ellas con algo de producción de flores y de hortalizas. De entre los 63, unos 25 socios producen entre 30 y 100 qq oro por manzana, son quienes producen más que algunas haciendas por mz. Un pequeño productor de Aranjuez, que no es socio de la cooperativa, con 5 mzs de café, ganó la Taza de Excelencia 2017 con 91.16 puntos –¡calidad de café! Fincas de café diversificadas con musáceas y cítricos y no hacienda de monocultivo, café de calidad y no solo café estándar. Todo esto hizo que las tierras suban de valor, frenen a la hacienda, y ésta además vea reducida sus ganancias.

Ilustrando estos resultados es fácil encontrar una socia madre soltera que vive de sus 2 mzs de café y musáceas, que le da hasta para apoyar a su madre e hijas casadas. A un socio que con la cooperativa logró intensificar su café con musáceas y cítricos y salir de ser mozo de hacienda. O a un mandador que se hizo socio y llegó a ser presidente de la cooperativa.

¿Qué ha generado este cambio? ¡Pues, la cooperativa! ¿Su estrategia? Primero, captó la periodicidad de aplicaciones de insumos (urea y foleo) que un café requiere para producir más, por lo que la cooperativa provee crédito en especie para que, bajo supervisión técnica, cada familia socia las aplique y pague con el mismo café para el cual la cooperativa le encuentra mercados. Segundo, superaron la bianualidad del café (un año bueno en produccion y el siguiente de baja producción) podando 25% del café cada año y renovando sistemáticamente sus cafetales viejos. Tercero, las familias asociadas se concentran en un micro-territorio y reciben servicios de crédito, asistencia técnica y acopio del café allí mismo, lo que reduce sus costos de transacción y facilita la cercanía socios–líderes y socios–administración. Cuarto, fuerte liderazgo empujando a la cooperativa en nuevos desafíos con serena gradualidad: “crédito dirigido” “probar el exportar teniendo poco” y “entrar al beneficiado con poco volumen”; lo hace en la medida que consolida relaciones con la banca social, compradores de café y empresas de insumos químicos.

Visto desde los resultados, la pequeña producción organizada da más y mejores frutos, bien para las personas y bien para el medio ambiente. Sin embargo, visto desde los procesos, de seguir un camino diferente al de la hacienda, la respuesta es dual: creciente apropiación familiar de su producción, no así de su organización. Por un lado, la disciplina de aplicar insumos cada 30 o 35 días al café y el podar 25% selectivamente las plantas se ha hecho costumbre, por lo tanto una ley tácita; también el entregar su café a la cooperativa pagando los créditos y esperando un mejor precio. Por otro lado, la mentalidad sembrada por la hacienda persiste: “a más insumos, más producción”, “sin el presidente, nos caemos”, “información no está al día y no llega a los socios”, “decisiones sobre crédito y quienes pueden tener mejor precio para su café, no se toman en los órganos de la cooperativa”, “un comprador hasta elige 10 socios para comprarles café”, “socios nos recostamos en el presidente, solo llegamos a recoger crédito y nuestra liquidación”, “socios que no aumentan su producción no lo aumentarán ni que le demos nada”, “si aplicamos las reglas de la cooperativa nos quedamos sin socios”, “el socio que más volumen de café tenga que fije su precio”. Buena parte de la cooperativa y algunos de sus aliados respiran esa mentalidad.

Los beneficios de la cooperativa para las familias socias y la naturaleza, para Aranjuez y el Arenal, están a la vista, pero su durabilidad depende de cambios en su mentalidad. A como dijo Saint-Exupéry en su novela El Principito, lo más importante está en lo invisible. Para andar un camino propio se necesita des-andar el de la hacienda.

3. TRANSFORMACIÓN DE LOS MODELOS MENTALES

Además de aumentar la producción, la cooperativa se propone creciente calidad de café, fincas diversificadas con sostenibilidad ambiental, relaciones más fuertes con la banca social y los compradores, socios que estudian sus fincas, socios líderes y buenas relaciones socios-trabajadores. Ya están en ese camino. Un socio que estudia y experimenta: “hago foleo selectivo, porque vigio todas mis plantas, reconosco la broca o la roya, la observo diario, si avanza lo foleo, si no avanza la rodeo”; “foleo todo el cafetal, por prevención”; “antes de echarle un químico lo pruebo en poco”, “lo que aprendí cuando tenía café orgánico lo sigo aplicando, gasto menos y me rinde más”, “tengo almácigo de café para repoblar y para venderlo”. Socio líder, aquel que pregunta, acepta cargos y los ejerce, cumple las reglas de su cooperativa y las decisiones de sus órganos respectivos, aun está en construcción. Relaciones con los trabajadores, animado por un organismo comprador de café, avanza: “café con aroma sindical” (https://www.youtube.com/watch?v=_SD3QBJ7r_U&feature=share)

Para ello la cooperativa afina su estrategia. Primero, afianza la observación y estudio que les llevó a determinar la periodicidad de aplicación de insumos, esta vez para superar la creencia de ‘a más insumos, más producción’ por ‘a más observación y manejo, más producción de calidad’, incluyendo mezclas de cafés en micro lotes. Segundo, mantiene su decisión de tener oficina y servicios en el mismo territorio, buscando que sus hijos e hijas participen en la vida de la cooperativa –como socias y como personal-staff. Tercero, hacer que las políticas y reglas de la cooperativa sean aplicadas, que las decisiones emanen de los órganos de la cooperativa, que socios, directivos y personal administrativo se sujeten a dichos acuerdos, y que los aliados internacionales respeten y fortalezcan esa institucionalidad. Cuarto, distribución de ganancias en base a información al día puesta en el mural –información sobre créditos, estado financiero, balance general, volumen de café acopiado, servicios de procesamiento y de exportación– para que las familias asociadas lleguen a informarse, porque informar es formar.

La cooperativa Solidaridad ha dado un paso de gigante: paró la hacienda. Pero ésta, aunque estancada, está intacta; las familias asociadas, aunque avanzan en producción y organización, tuquean su tierra vía herencia y su instrumento cooperativo sigue siendo un desafío. El mito de la caverna podría cambiar en el marco cooperativo si los 4 elementos de estrategia –observación, territorio, institucionalidad y transparencia– son llevados a cabo como el origen de su “luz”, eso les permitiría des-andar la mentalidad de hacienda (“sombras”) y vislumbrar un nuevo camino. Su desafío es también el desafío del mundo entero.


FOOTNOTES
[1] Conversamos con las familias socias, sus líderes y personal-staff y facilitamos talleres en Aranjuez. Este artículo resulta de ese aprendizaje colectivo con las familias socias que observan sus fincas y disciernen su cooperativa. Agradecemos a J. Koldegaard, por sus comentarios al borrador de este artículo.